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仕事のヒント

「仕事がうまくいく→給料が上がる」のいくつかのヒント

行動科学で人生を変える

ビジネス書

 


「今年は毎日○○をしよう」と決めたのに、なかなか続かない。
多くの人がこういった悩みを抱えているのでしょう。私もその一人ですが。

本日は「なかなか行動に移せない」「三日坊主で終わってしまう」といったことをやれるようにするためにどうしたら良いかという点を科学的に解説した本の紹介です。
行動科学」というそうです。

本書で続けるということに対して、ABC分析がたしかに有効であることはすごく納得できます。

ただ、本書を読みながら今ひとつわからなかったのが「ご褒美」という考え方でした。
理屈で言えば、「これをやったらなにかいいことがある」というのはやるモチベーションにつながっているはずなのですが、これがやっぱり続かない。

最近できなくなった(やらなくなった?)習慣に就寝前のストレッチがあります。
パソコンのしすぎ(?)で、時々、首、右肩、腕がひどく痛む時があるので、毎晩ストレッチをしてから寝るようにしてたのですが、春先くらいからほとんどやらなくなってしまいました。やった日はノートにチェックをつけているのです(過去の記事「2ヶ月カレンダ」参照)、このところはチェック無しがほとんど。

で本書を読みながらつらつら考えてみたところ、ひとつ思いついたことがありました。

ストレッチはお風呂でやるのですが、このお風呂で湯船に浸からなくなったこと。
暖かくなったので湯船に浸からなくても、体を洗いシャワーを浴びて「以上、終わり」になってしまっていたので、ストレッチをしようという準備手順(湯船に使って、ゆっくり体をのばす)というトリガ動作をしなくなってしまっていたのです。

つまりどんな褒美がいいかを考える前に、「自然にその習慣を実施するための流れ」が断ち切られてしまっていたために、やれなくなっていたわけです。

本書においてヒントになったのは、このの考え方があるというところ。

つまり、なにか「小さな褒美」という手段だけではなく、「罰を与える」という手段もありなんでしょうね。
「罰を与える」とは、自分にとって「嫌だ」と思えることを強制的にすること。

   「無駄だと思えることに大切な物を使う」

単純な例では、「不要だと思える本を買う」「一度見たDVDを借りる」など、無駄金を使うこと。

そしてモチベーションを維持するためには、何段階かの褒美や罰が必要だと本書には書いてあります。
つまり、1回やったことに対しての「褒美」・「罰」があって、さらにそれを継続したことに対する「褒美」「罰」があるというレベル。
これはすでにやってました。例えば読書は読んでいる間や読み終わった後には、自分の気持が高まったり、色々な知識やよい習慣が手に入ったりします。それ自体が単体の褒美として機能しているのですが、長期的に繰り返し続けたことに対しての褒美も必要なので、私の場合は、ノートにたくさん丸がつくという褒美が用意されています。

本書では、この「継続に対する褒美」として「数値化」をあげています。

見える化はモチベーションにつながります。
それがもともとやりたかったことの達成という結果指標であれば最もいいですが、なかなか結果が現れないようなものなら、これを実感することは難しいですね。
そこで、行動した事自体を指標化するわけです。例えば、【読書メーターといサイトなどを利用して、読んだ本の数やページ数をグラフ化するんですね。こういう視覚化でグラフが伸びていけば単純に嬉しいというわけです。

最後に「部下のモチベーションを上げる方法」というのも載ってました。
いろいろトライしてみたのですが、本書にあるようなことをやっても、やらないヤツはやらない、という結果でした。
人それぞれかな?

ただ本書のとおりに、細かく指示をしたり、短い進捗確認サイクル(「あの件、どう?」としょっちゅう声をかける)というのは、上司にとって結構たいへんです。
部下が2〜4人程度ならなんとかなるかもしれませんが、20人を超えると、それだけで半日かかる(涙)。もうちょっと上司のモチベーションを維持する方法もあってほしいものです(笑)。

■■要約

●目次
はじめに: 人生は行動の積み重ね
第1章 人生を変えるマネジメント手法
 「行動」ってなんだ?
 アメリカ発の科学的マネジメント
 ピジネスだけではないー行動科学マネジメントの強力な汎用性
 <<セルフマネジメントに効く>>
 続けられれば人生が変わる
 <あなたは「リーダーのスキル」をもっているか>
 <<人を育てることの指針として>>

第2章 「物事が続かない」のは、なぜ
 「続かない」理由は、たった二つ
 「やり方」を知るのは簡単だが
 「続ける技術」を知らない不幸
 継続を決める「二つの行動パターン」
 不足行動のやっかいな特徴
 不足行動には邪魔がつきもの
 「やめられない」のはなぜか
 続けるためのポイントを押さえる

第3章 こうすれば続けられる
 「心構え」ではないー
 行動の「条件」とは?
 条件を操作する
 フ口ント行動リサーチとアフター行動リサーチ
 条件をコント口ールして「不足行動」を増やす
 「不足行動」を増やすポイント
 <<行動のへルプ(補助)を付ける>>
 <<動機付け条件をつくる>>
 <<行動のハードルを低くする>
 条件をコント口ールして過剰行動を減らす
 「過剰行動」を減らすボイント
 <<行動のへルプ(補助)を取り除く>>
 <<動機付け条件を取り除くご
 <<行動のハードルを高くする>>
 だから、継続は簡単だ

第4章 「続ける技術」の実践
 ステップ1 継続の決定
 ステップ2 ターゲット行動の決定
 ステップ3 ゴール設定
 ★ラストゴールを決める
 ★スモールゴールを決める
 ステップ4 メジャーメント
 ステップ5 チ工ック
 続ける技術のコツ1: 「行動契約書」
 続ける技術のコツ2: 「フィードバックの重要性」

第5章 ビジネスでの行動科学マネジメント(基本編)
 「できない社員」を「できる社員」に変えるマネジメント
 ビジネスは「行動」の集積だ
 「できる社員」と「できない社員」
 成果主義の行き詰まり
 要するにモチペーションアップ
 使ってはいけない言葉
 学習された絶望感
 「望ましい行動」とは何か?

第6章 ビジネスでの行動科学マネジメント(実践編)
 「行動を変えれば結果は変わる」
 なぜ、できないか?
 「やり方がわからない」人の場合ー行動を分解する
 分解した行動はチェックリストにする
 「継続の仕方がわからない」人の場合―リインフォースで継続させる
 リインフオースは一種類ではない
 「こほうび」のタイミングとポイントカード
 「罰」の与え方
 「スモールゴールしと「メジャーメント」

第7章 行動科学マネジメントを応用
 行動科学で苦手を克服する
 行動を分解して見えてくるもの
 「子育て」に応用すれば、行動科学がよくわかるー
 �@具体的な言葉を使う
 �A「行動」したことにごほうびを
 �Bできるだけ早く達成感を与える
 �C「続けられる環境」を作ってあげる
 このキーワードが人生を変える力ギになる
 行動科学マネジメントの「続ける技術」を実践した方々の声

●要約
「行動」とはなんだろうか。
 「モチベーションを高める」
 「しっかりやる」
これらは行動ではない。なぜなら具体的に何をすればいいかが表現されていないから。行動科学マネージメントには「MORSの法則」というものがある。

の頭文字をとったものだ。行動科学はアメリカでは非常に一般的に用いられ、かつ強力であると言われている。ただ、それはビジネスの世界に限らない、セルフマネジメントや子育てにも有効であると証明されている。これから行動科学を使って、自分の習慣をコントロールする方法を紹介する。◇継続できない理由
何かをやろうとして、続けられなかったことはないだろうか。
そしてそれができなかった時に、「自分に熱意がない」とか「やる気がない」と決めてしまっていないだろうか。これは間違いである。やり続けられなかった原因は
 ・やり方がわからない
 ・継続の仕方がわからない
の2つしかない。

やり方がわからない、という問題については、やり方をわかればいい。本書の本題ではないが、これは調べればいいだけだ。
問題は、「やり方はわかるが、継続の仕方がわからない」=「継続できない」だ。

継続するためには、もちろん意志も必要だが、継続のための技術が必要である。これは多くの人があまり教えられたことがない。「意思が弱い」「性格」で片付けてしまっている。実は継続は技術である。

◇継続を決める2つの行動パターン
継続をしたい行動には2つのパターンがある

 ひとつは「不足している行動を増やしたい」というパターン
 もうひとつは「過剰な行動を減らしたい」というパターン

不足行動には邪魔がつきまとう。これをライバル行動という。

ライバル行動は、行動した瞬間に期待した成果が得られるという特徴がある。このため、行動に結びつきやすいし、積極的に行動しようという気になる。不足行動はその逆である。

行動を制御するためには、
 ・行動を発生しやすくする
 ・発生しにくくする
のいずれかをすればいい。

すべての行動には3つの要素があります。
 A「暑い」(Antecedent先行条件)
 B「エアコンのスイッチを押す」(BehaVior行動)
 C「涼しくなる」(Consequence結果条件)
行動科学マネジメントでは、三つの要素の頭文字をとって「ABCモデル」といわれている概念です。

行動を制御するためには、行動自身のBではなく、A,Cを変えればいいわけだ。

不足行動を増やすためには、
 �@行動のヘルプ(補助)をつける
 �A動機付け条件を作る
 �B行動のハードルを低くする
の3点があればい。

過剰行動に対しては、この逆をすればいい

 �@行動のへルプ(補助)は取リ除く。
 �A動機付け条件も取リ除く。
 �B行動のハードルは一局くする。

◇継続するために
継続するためには、まず、その行動をほんとうにしたいのか、どこまでしたいのかを自分自身に問いかける必要がある。それがあなたの本当の望みなのか?

もし、それがYESなら、ターゲット行動を決めよう。
何かの行動を増やすのか、減らすのか、新たにはじめるのか、である。
そしてその行動の「やり方」をきちんと理解する。
やりかたが理解でき方かどうかは、できるだけ具体的な数字にすることである。
 ウォーキングを毎日20分する
 ○○のテキストを毎日2時間勉強する
など、測定可能にならなければならない。

次に必要なのは、ゴール設定である。
ゴールを明確化しなければ、計測・数値化はできない。ここで設定スべきは、ラストゴール(最終的に得たい成果)と、スモールゴール(ライスとゴールに至るための中間目標)。これらを決めて、知人に後悔することで、「やる」という意志を固められる。

始めたら、それを測定すること。
計測がなければ、どの程度できているのかがわからない。このためにも、計測可能な目標を立てなければならないのだ。

最後のステップは行動が増えたのか、チェックすること。
数値化することで、シビアに判断できるようになる。それがまだ不足なのであれば、さらにいろいろな方策を考える。スモールゴールが本当にラストゴールに近づく方策になっているのかを判断する。

◇ビジネスにおける応用
「できる社員」「できない社員」の違いはなんだろうか?
社員として「望ましい行動」をたくさん取ることである。
ただ、「望ましい行動」がいったい具体的にどの様な行動に結びつくのかは置かれた環境や、業界にもよる。それはあなた自身で見つけるしかない。

行動科学の用語に「行動自発率」というものがあります。文字通り「自らすすんで行動する率」のことですが、「できる社員」と「できない社員」の違いは、この行動自発率の違い、とも考えられます。

「できる社員」は行動自発率が高い、つまり自発的に進んでで仕事に取り組んでいる、というわけです。逆に「できない社員」の気持ちは「やりたくないけど、やらなくちやいけない」「仕方なくやる」というものでしょう。

「できる社員」は、(意図的ではないにせよ)仕事に対して動機付け条件をつくり、リインフォース(強化)によって自発的に行動するといった「しくみ」を持っている、ということなのです。

ただ、これは「モチベーション上げればいい」という単純な問題ではない。モチベーションは計測ができないからだ。

ビジネスリーダは、どのような行動を取って欲しいのかを明確にして、部下に発信する必要がある。そして、それが計画の達成に結びつくものでなければならない。

◇相手の行動を変える方法
これもセルフマネジメントにおける課題と同じである。やらないのは2つのパターンしかない。
 「(仕事の)やり方がわからない」
 「(仕事の)やり方はわかっているけど『継続の仕方』がわからない」
である。

前者の場合は、特に「できる上司」にとっては非常に厄介である。
なぜなら、自分は何も完がなくとも一連の仕事ができてしまうのだから、説明ができないのである。
意識して実際に上司がやってみて、その行動を分解して、チェックリスト化しなければならない。

後者は、「動機付け条件」を使う。
行動すること自体のメリット、つまり「ごほうび」をあたえるという「リインフォース(強化)」の手法を使う。リインフォースは、報酬だけではなく、賞賛、権限などいろいろ考えられる。
実験の結果、「すぐに」それが与えられなければ効果がない、という実験権家がる。すぐにとは60sである。このために、最も簡単なポイントカードのようなものが考えられる。

逆に罰を与える場合は、消極的なリインフォースがある。
ただし、消極的なリインフォースは長期間使うと慣れてしまって、効果が落ちる。あくまでも一時的なものとして使うこと。次に、積極的なリインフォースとともに使用すること(要するに飴と鞭)

最後に、スモールゴールとメジャーメントが出来る仕掛けを用意することである。

人は誰しも「苦手」なことがあるはずです。行動科学マネジメントでは、苦手を克服する手段として「系統的脱感作法」というスキルがあります。「段階を踏んで少しずつ刺激に慣れさせる」というものです。

◇まとめ
・計測・検証できることを見る―実験再現性
・「行動の発生をコント口ールする」―『不足行動』と『過剰行動』
・「行動を邪魔する行動がある」『ターゲット行動』と『ライバル行動』
・「人間の行動原理はいつも同じ」―ABCモデル
・「行動を後押しするものを用意する」―行動のへルプ(補助)
・「行動したときのメリツトを考え出す」―動機付け条件
・「行動しやすく/しにくくする」―行動のハードル
・「ゴールはいくつもあったほうがいい」―スモールゴール
・「計測できなければ、行動は意味がない」―メジャーメント
・「『やりたくて、やる』こそが『できる人』の証」―行動自発率
・「『こほうび』は重要」―リインフォース(強化)
・「徐々に慣れる」―系統的脱感作法

■参考図書

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行動科学で人生を変える (Forest 2545 Shinsyo)

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■■キーポイント★P56−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
不足行動は、さらにやっかいな特徴があります。それは「誘惑されやすい」ということ。さまざまな誘惑が、不足行動を増やそうとすることを邪魔します。行動科学的には、この誘惑となる行動を「ライバル行動」と呼んでいます。

ライバル行動の威力は強いものがあり、人はどうしても誘惑に勝てずに、不足行動をうまく増やすことができません。なぜか?「不足行動の増やしづらさ」の逆を考えればわかります。つまり、ライバル行動は「すぐに成果に結びつく」のです。

それに対して、不足行動は、時間や手間、コストなどがかかることが多いものです。要するに、ハードルが高いのです。
そもそも不足行動は、不足しているからやらなければならないもの。習慣化されているものではあリません。これから始めようとするときには、あなたにとって予想以上の心理的ハードルとなるのです。不足行動はハードルが高いもの。でもそれに対するライバル行動は簡単、即効、手軽。これがまずいのです。
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このように、すべての行動には3つの要素があります。
 A「暑い」(Antecedent先行条件)
 B「エアコンのスイッチを押す」(BehaVior行動)
 C「涼しくなる」(Consequence結果条件)
行動科学マネジメントでは、三つの要素の頭文字をとって「ABCモデル」といわれている概念です。
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−★★P75−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
不足行動を増やす際には、重要なポイントがあります。
 �@行動のへルプ(補助)を付ける
 �A動機付け条件を作る
 �B行動のハードルを低くする
の3点です。
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−★★P81−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
行動のへルプは「行動を後押しするもの%動機付け条件は「行動したときのメリット」0そして行動のハードルを低くすることは、「すみやかに行動に移れるようにするもの」と言い換えられます。

ヨガ用マットが押し入れの奥のほうに入っていて、椅子に乗らないと取り出せないとしたら?とても行動する気にはならないでしよう。これが「行動のハードルが高い」という状態です。
 テキストはいつも手元に。
 日記とペンはセットにしておく。
 ヨガマットはあえて出しっばなしに。
こうしてハードルを低くしておけば、すぐに行動に移れる、ということです。

逆に、誘惑である「ライバル行動」のハードルは、高くします。勉強をする部屋にはマンガ本を置かない。テレビのコンセントを抜いておく。要するに、手軽にできなくするよう工夫するのです。

以上のように、「行動のへルプ(補助)を付ける」こと、「動機付け条件をつくる」こと、「行動のハードルを低くする」ことが、不足行動を効果的に増やし、継続することのポイントとなります。
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−★★P114−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
ただし、行動科学マネジメントでのフィードバックは「結果だけでなく、行動にも着目する」という特徴を持っています。
スポーツやビジネスにおいてフィードバックされるのは、ほぼ「結果」に限られます。先ほどのセールスマンの例でいえば、「契約件数」や「売上」などがフィードバックされます。

しかし、行動科学マネジメントの場合には、「一日に何軒お得意先を訪問したか」というような「積み重ね」部分もフィードバックするということです。
ダイエットの例でいえば、体重の変化とともに、行動の回数も記録して、目に見えるかたちにしておくということです。わかりやすい例でいえば、行動した日にカレンダーに印をつけていくということです。

このように、行動(プロセス)自体もフィードバックすれば、まだ成果の出ていない自分も評価することができ、それがさらなる行動を増やしていくのです。
「1行動契約書」と「フィードバック」。どちらも重要です。

「目に見えるかたちにする」ことがあなたの「続ける技術」に弾みをつけるツールとして、ぜひ活用してください。
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変化を起こすための3つのコスト組織でも個人でも、いろいろな変化が必要です。「変化はリスクに満ち、楽ではない。悪戦苦闘を強いられる。だが、変化の先頭に立たないかぎり、生き残ることはできない。急激な構造変化の時代を生き残れるのは、チェンジ・リーダーとなる者だけである」(P.F.ドラッカー)もちろん、ドラッカーの言うように、チェンジ・リーダーに慣れる人ばかりではありませんが。自己再生知識労働者は自らの成長と配置..

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パラダイムを知る考える力は、他人が出した結論を見るだけでは絶対に付きません。自分の頭で考え、それを整理し、行動してそれをさらに最初の考えにフィードバックするというループによってのみ強化されます。本カテゴリでは、さまざまなテーマを設問としてご紹介していきます。そのテーマについて、ノートに自分の考えを書き出して、それから導き出される結論に基づくアクションを決定して行動してみてください。その結果自分の考えがどのように変わったのか、一度このノートをを見..

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